郭鑫（中海养老管理有限公司总经理）：很高兴第二次来到博鳌大讲堂跟大家分享一些关于康养的事情。
过去一年时间由于房地产本身不太好，很多头部企业都纷纷在退出康养的产业，而康养跟地产主业本身也是荣辱与共的，我想今天我能站在这个地方，还是因为中海在去年11月份的时候，深入分析了康养形势的发展和公司内部资源，坚定认为今年还是中国康养发展的新元年，所以今天给大家分享一些我们的情况。
今天分为三个部分介绍，第一部分是康养产业的一些趋势，第二部分是我们所理解的康养的运营是什么，第三部分汇报一下中海去年战略修订后的一些策略。
(资料图)
康养产业从大的分类来讲分为四个板块：住区、服务、金融、制造业。如果未来我们要选择进入康养产业，首先要明确进入哪个方向，比如说保险公司肯定是住区+服务+金融，地产公司如果没有金融属性，就偏住区和服务，还有一些是传统的制造业，包括生物医药产业都在这里面。
我想对于每家公司来讲，选择什么样的行业，并且在行业里选择什么样的产业，这一点很重要。对中海来讲，我们现在的定位是康养住区和服务。
很多人都说康养产业是一个非常大的产业，55岁以上的有2.6亿人，60岁以上的人到2035年会达到4亿人，这个市场是非常大的，但是这里面是包括了很多的领域，跟房地产最大的不同，房地产是单一的产品，而养老是多产品，所以我们做战略判断的时候一定要对目标市场进行分析，我们想得很大，但是目标市场可能比较小。
现在客户的趋势越来越发生变化，从去年开始62后退休，接下来每年有2500万人进入退休的状态，大家也知道去年我们的出生人口才986万，首次出现负增长，从今年开始如果去到800万的人口出生，我们的老龄化率会上升更快。
再叠加去年的疫情影响，我们发现客户的需求会越来越发生变化，比如75岁以上的客户更需求的是以医疗为背景的机构型客户，55岁以上的更偏向于旅居、老年教育、适老化改造等等。所以我们发现当客户群体发生很大变化的时候，定位在什么样的目标客群，会有相应的产品体系，这是大家要明确的。
从竞争格局来看，我们一直秉持这样的观点，养老事业和养老产业循环发展，在产业这一块，大概有5类公司是我们的竞争对手，一是保险类，二是地产企业，还有地方国企、以及康养集团、专营运营公司和政府。大家各自有不同的禀赋，我们进入这个行业也要看自己的禀赋是什么。
关于收费模式，整个行业有七八种收费模式，过往我们做战略的时候很多是会员制或者是高押金的方式，但是在中国的环境下很难做，因为养老不是一个纯商业的事情，而是一个民生的行业，涉及到金融就非常谨慎了。过去一年我们发现在会员卡制、高押金方面受到政策非常大的影响，我们在做战略的时候一定要区分选择什么样的收费模式或者是盈利模式，这样在中长期的长跑路上才不至于走偏。
过去一年时间我们发现几个趋势，第一是政策面，康养是内需三驾马车，去年年底中央提出改善性住房、新能源汽车、康养服务作为内需的三驾马车，现在我们观察到各地的政府都想做这些事，但是不知道老人的需求是什么，也没有相关的产品和服务做支撑。第二是后疫情时代客户对大健康的关注度加大。
第三是养老机构在疫情之后短期回落，这半年比较明显，入住率下降很多，究其原因还是两个，一个是长时间的封闭之后，特别是活力长者，他们要回家休养。另外一个是我们的医护能力并没有得到很好的解决，所以很多客户流失。但我们想这是阶段性的过程，我们在下半年会慢慢发现它会攀升。
第四是保险系从郊区CCRC向城市CB项目转移，包括我们看到头部的几家保险公司都在慢慢思考郊区的CCRC是不是符合中国养老的方向，从盈利模式来讲确实没有问题，因为可以助推保险，但从运营的角度来讲，入住率一直是一个大问题。
当我们把这个账分开算的时候就发现，可能郊区CCRC并不适合中国养老的实际情况，再叠加医疗体系并没有办法在郊区获取公共资源，所以现在保险公司也慢慢回到城市级CB项目。
另外一个是地产系，由于地产本身主业不好，现在我们了解到前100强的地产公司当中，有很多都纷纷推出康养产业，或者在观望。同时我们也注意到在存量资产出来之后，大家都在想怎么盘活的问题，这都是现在表现非常明显的。还有一个趋势是地方国企和康养企业纷纷进入市场，大家可以看到北康养、深康养、上海康养集团、苏州康养集团，都在进入这个市场，还有一个现象就是文旅集团，现在地方的文旅集团慢慢变成文商旅集团或者文商康旅集团，慢慢都会增加康养旅游和康养服务在里面。第五个趋势是会员卡及高额押金受限，这实际上是一个民生问题，它不是一个纯经营问题，所以我们在理解养老产业的时候，还要理解养老产业背后的养老事业的逻辑。
第二部分说说我们理解的康养住区和服务的运营是什么，从我的角度来讲是两个方面，一个是资产运营，一个是内容运营。
这套体系是我们在考虑的，资产运营到底包括什么，因为传统的房地产简单来说就是投资、建设和销售，后期所有的运营交给物业公司去完成，我们对客户的中长期全生命周期的消费行为或者生活行为的研究是不够的。
但是养老不同，养老从投资的角度来讲是投资、建设和运营的过程，从运营角度来讲，它还包括全生命周期的生活服务和精神服务的需求，所以它的难度系数还是比较高的，它也不类同于商业资产，也不像酒店一样，它可能更难一些。
从资产运营的角度来讲，我们认为有8个方面，第一是投资地图的设定，康养本身是不动产的属性，所以在投资属性当中我还是坚持认为“地段地段地段”是不变的。
第二是产品体系，涉及到后续的运营，我们在运营体系当中从护理站到最远长者护理的动线，一个楼层配多少房间，最高的人户比，这个体系比一般的产品更复杂一些。
第三是供应链管理系统，我们要搭建自己的供应链体系，这是非常有必要的，可以降低前端建设端的成本。
第四是建设，第五是经营驾驶舱系统，这一块比较倾向于像酒店行业一样，对于养老来讲就是一张床每天产生多少收益，对一个酒店来讲是一个房间一天产生多少收益。经营驾驶舱是需要一套完整的体系来支撑的，因为只有这样我们才能用拧毛巾的精力赚到一点小小的盈利。
第六是客户关怀系统，我们从客户的视角来讲，从55岁到100岁有长达45年的客户关怀计划，怎么建立一个适合客户的客户计划是至关重要的，如果你没有一定的量，没有这个产品，没法做到很好的客户关怀计划，你做到这个客户关怀计划以后，对我们全周期服务客户，提供他需要的产品，也是我们非常重要的盈利模式。
未来康养公司的发展除了表层的不同产品作为盈利点，基础的一点是它有可能成为一个文化公司，当我们4.5亿的老人当中，我们的市场占有率只有2.5%的时候，有1000万客户，一人一年1万的销售收入，我们就有1000亿的销售收入，再叠加利润率，大家都能算得出来盈利多少。只有到这个程度，康养行业才能成为房地产行业的补充。
第七是101运营体系，最后是资产退出的体系。现在从政策的角度来讲，国家层面有了消费基础设施的REITs，康养行业还没有，我们觉得未来3年应该有机会，因为这个不出来，我们很难打通全周期的资产。
去年我们跟北京方面沟通，推动了全龄友好社区的出现，就是住建口从土地拍卖开始，就把养老建设和运营服务全部纳入到这个小区，房地产公司不管愿不愿意做康养，你都必须去做康养。现在还需要一个口，就是金融口，如果金融口能出来，我们的任督二脉就打通了，就是一头的住建和一尾的金融，这两三年我们希望政策层面有所宽松，这样我们投融建管退的逻辑就通了。
这里面还有一个点，就是我们的资产回报率能不能达到4%以上。从我们运营的情况来看，还是有点难度的，需要到第四、第五年的时候才能达到这样的水平。
这里面还基于我们的土地成本比较低，运营收入还可以的情况下才有机会，这里就涉及到多成本组合的问题，特别是对地产公司来讲，我们怎么去协同好我们的康养资产和存量资产之间的关系，或者住宅成本和康养资产持有成本的关系，为康养资产中长期的退出创造条件，这我们拿地的时候要考虑的。
这是对于资产回报率在4%以上，我们对土地和建安成本的价格比例。
我们的项目分为培育期、成长期和成熟期，只有到第五年左右才能达到资产回报率4%以上。这个是地价2600块钱以内的，再叠加中海的建设成本体系和我们的运营体系，都要做到第四、第五年才能有这样的收益。如果在核心区域，地价控制得还不错，未来运营在第四、第五年到平衡期之后，中长期来看是比较稳定的，它属于现金流比较好的资产，投资回报率比较稳定。
内容运营方面，原来我们切入的主要是硬件，觉得做硬件就可以了，实际上针对内容运营服务还是软服务，就是医康为背景的，能体现空间、医康养护和生活状态的三类服务体系，这里面最难的是右边的管理体系，我们极致体验的服务体系、人力资源体系和风控体系。
比如说人力资源体系，地产行业在过去20年是全行业的头牌行业，所以我们的人才吸纳度是比较好的。但是进入到康养以后发现人才非常难找，原来我们地产都是招本科、研究生、博士，但是康养行业基本上只能招大专、本科生，所以人力资源是制约这个行业发展很重要的点。
为什么这个行业没有人来？还是因为这个行业在初期，没有太多收益。如果行业有收益了，或者是地产公司确确实实需要在转型了，被迫转过来，这个行业才能真正发展起来。
第三部分，简单报告一下我们在去年以来的一些新的思考，去年11月18号我们做了一个新的定位：康养资产管理和运营的平台型公司。我们不仅做自己的项目，也接外部的项目。我们在内部的商业模式当中是养老、资管运营的双循环，一个是外循环是主要协同地产获取土地，还有一个是协同我们旗下的8家专业公司获取对外的轻资产项目。
内循环就是我们成为资产公司和管理运营公司，到一定时候它们各自通过资本渠道出去。整体发展策略是一体两翼，中海内部还是以重资产为主。两翼，一个是纯轻资产的，我们可以提供建设和设计等等的体系，另外一翼是锦年甄选，我们利用现有的资源，开拓康养的项目。
我们的业务策略，我们的核心竞争力是一套运营系统，还有一个是101长者守护体系，这是我们过去几年一直做的，还有一个是客户关怀系统、信息化管理系统。我们以客户系统为支撑，通过信息化的手段，区隔和了解客户的真实需求，进而提供相关产品。
信息化是我们的基础手段，目前来讲我们的工作也在开发，最后是供应链，我们从前期的设计、咨询、投资，到后期的运营，通过供应链的思维来做。
康养住区及服务面临很多的环节，没有一家公司能把所有环节都做完，这时候我们去整合行业的供应链是非常重要的，如果未来有些地产公司想做康养产业，除了选定你的战略方向，我们肯定还要考虑到我们的资源禀赋是什么，我们是做某一个领域，还是通过平台型思维做这个工作，目前对中海来讲，我们觉得有点机会以平台型的思维开拓康养产业的发展。
这是我们的产品体系，包括康养住区、旅住、到家、锦年、会展服务，还有FEPCOA的模式等等。
这是我们的轻资产业务服务，任何人要进入到康养产业，或者康养住区及服务产业，必须要经历这个阶段，这个阶段是很痛苦的，我们也希望在大家起步的时间帮助行业一起做大做强。
主持人：感谢郭鑫先生的介绍，下面请黎振伟先生点评。
黎振伟：中午见到郭总的时候，我第一感觉是你这么年轻来做养老，他说他并不年轻，只是长得年轻，他在中海已经干了20年了，干养老也干了7年。
刚才郭总在谈到中海体系的时候，我有一个非常关注的东西，我们今天的开发商都有这个打算，因为这是第三需求，但是我们也知道理想很丰满，现实很骨感，都不容易做，所以我想先问郭总几个问题，如果我们房地产企业要进入养老行业，我们的优势在哪里？劣势在哪里？
中海要做好养老，我知道中海之前也做过，也投了不少钱，后来也没做了，过去做和今天做有什么不同？可能过去不是很认真做，今天是认真做了。再有一个问题，如果在座的房地产企业要进入这个行业，您觉得哪些房地产企业适合做养老，哪些不适合做？如果要做，需要做好什么准备？
郭鑫：关于优劣势，我想各位都很清楚，优势就是我们的投资和建设能力，我们相对其它要进入这个产业的人来讲，最起码在康养住区和服务这个细分领域当中，我们在投资方面是比较敏感的，而且我们有资源，不管是跟住宅主业协同还是跟商业协同，我们的资产是够多的。
第二是建设能力还是比较强的，我们是做房地产的，有很强的建设能力。
但是我们的劣势也很明显，有两点，第一是运营能力，这种运营能力就是刚才讲的，不管是资产管理的运营能力还是以医康为背景的内容运营的能力，这一点都缺乏，特别是内容运营能力是非常难的。
第二是我们对客户的理解，因为过往我们不管是做刚需产品还是改善性住房，其实都是偏20岁到55岁以内的，有钱的，正在创造财富的。真正纯消费型的，55岁以上的客户，我们的研究是非常少的，不管是对他消费的行为、家庭的关系，还是他的生理和心理的特点，我们几乎是空白的。所以如果我们真要进入到这个行业当中，这个课是得补的。
再回答您问到我们进入这个行业要做哪些准备的问题，我觉得第一是心态的准备，原来是赚大钱、快钱，现在要赚慢钱、小钱，原来是跑100米的，现在要跑马拉松，这个心态要改变。还有一个心态的变化，我们认为运营是内容推动的资产运营，比如我们做商业地产，我们把这个楼建好，租出去就行了，做酒店也是一样的，你关上门也没人管你在里面是什么样的生活方式。
但是养老不是，养老是你全生命周期都在里面，大家要推开门进去的。所以从这个角度来讲，即使做持有型物业的领导们也要转变一个观点，是内容推动资产，这是第一点，要转心态。
第二是要盘活自己的资源，因为每家的资源禀赋不一样。从康养产业的角度来讲，康养住区及服务是一类，康养产业园是一类，康养旅居是一类，康养金融也是一类，康养制造业也是一类，我们每家资源禀赋不一样的时候，我们要选好到底切入到哪个细分领域里面。
另外您提到中海做康养的历程，我们已经做了6年的时间，过去一段时间我们一直做机构型的项目，我们认为城市机构型的项目是刚需。因为中国养老要解决两个问题，第一是中国传统的孝道文化，我们要让老人和年轻人住在一起或者住的比较近。
第二是要解决长者的生理、心理等等方面的问题，这里的生理问题对医疗要求比较高，这就需要依靠政府的医疗体系，所以城市的CB级的项目是比较合适的，而要做郊区型的项目，没有那么好的医疗资源，所以压力是比较大的。中海过去几年时间主要是重点做了四个项目的机构运营，但接下来要做的事情，我们刚才也已经汇报了，我们会把客户群从75岁下到55岁，然后做6类产品，这就是中海接下来的一些考虑。
黎振伟：就是说现在的业务范围更广了，甚至在郊区，也甚至在海南这种地方。
郭鑫：对，旅居的产品。
黎振伟：但你好像没讲社区养老，其实社区是中海最大的资源。
郭鑫：社区养老国家一直在推9073，90%居家，7%在社区，3%在机构。我强调要坚持认为9073要正向思考反向做，得先把3%做了，再做7%和90%，首先把机构做好了，形成了很好的配套，才能去支撑康养的需求。现在社区的服务体系并不是说照护体系，照护体系就是失能半失内的服务体系，这部分是刚需的，如果我们把它下到55岁以上，他在家居住，从居住带出来的医疗、康复、照护、旅居、旅游，所有这些体系会扩大我们9073里面90这个部分。
所以本质来讲康养是什么东西？康养是非常广泛的生活方式，我们基于他的生活方式来提供除了居住以外的其它产品，这是可以做的。所以我们一直在说，比如物业公司做社区的养老服务，到底切什么？你切照护服务肯定是切不动的，但是是不是能作为增值服务的一部分，作为大旅居的形态出现是可以的，包括老年大学、健康管理服务。
黎振伟：我看你的讲稿里面没有讲养老，而是叫康养，这也是中海的定位。郭总讲得非常棒，你研究得很透，我也学习到了很多。
现场嘉宾有没有什么问题？
提问：我比较关注房企转型做养老的事情，我想了解中海在过去几年的成功经验，刚刚您提到了回报率4%，我不知道这个计算口径是怎么样的，如果以重资来算的话，比如以深耕海南为例，海南的资产成本是非常高的，因为这里地价贵，建安成本也要高于内陆城市，我们想要保证一个基础的回报率，肯定是做不到4%的，比如基本做到2%，保证未来有一个退出的机会，您比较建议的盈利的点是什么？就是怎么算过来账的问题。
郭鑫：中海过去几年时间大战略是9082，我们把康养作为第二增长曲线提出来，并没有说转型。另外从中海锦年来讲，我们提出的是城市型CCRC或者CB项目，不是旅居也不是郊区型CCRC。这里面核心的关键是入住率的问题，入住率上不去所有东西都没法弄。
再一个是回报率，我们为什么能做到4%的回报率，是因为我们前期的土地成本当中有一个刻度，刚刚我举的那个例子土地成本是2600以下，但是海南肯定不止了，要上万块钱的成本，但是过往这个市场里面是用会员卡或者长租金的模式算IRR，但是接下来这种政策会很受限，原因就是养老不仅仅是经济问题，它是一个民生问题，特别担心卷款跑人，各地政府要求押金的比例只能3个月、6个月、9个月或者12个月，这时候你的算账逻辑就发生了变化。
回答您刚才讲的这个问题，怎么实现这一类的产品盈利水平呢？我想这个只能同等比较你做其它的产业有没有更好的发展，这是第一个。
第二是从内容服务的角度来讲，海南这种地方做刚需型产品是很难的，因为医疗配套受限，它也是大旅居作为支撑的。大旅居产品当中，今年有一个趋势是康养旅居市场真的启动了，我们看到这个市场现在有很多空置，在10月份到第二年3月份他们会来这里住。
在10月份之前，我们的服务资源能不能定向导过来，这可能也是我们要思考的。而大旅居的形成，一家公司做不动，它是需要城市主推的，再加上形成一些旅居联盟，利用我们的保险系、酒店系、文旅系、地产系所有的资源形成一个联盟，这样能大量的宣传这个城市，宣传这个项目。
这也是我们最近在做的，我们在10月份会发布这样一个联盟体系，就是保险系、文旅系、酒店系和地产系，我们四类的公司要全部启动所有的资源，才有可能来赋能海南、北海、长白山这样旅居型的城市。从内容运营的角度来讲，旅居是一个方面，另外一个方面，如果真要做高附加值，还是健康医疗为核心的，但是你要走严肃医疗，就需要国外的强医疗作为支撑，比如博鳌的医疗体系。如果走中医的话，就需要中医的高手做支撑，才能提高我们的溢价。
黎振伟：养老一定要控制规模，如果像过去那样大规模发展房地产肯定是搞不定的，你如果是卖房倒无所谓，如果以运营为主，可能就要控制规模，而且需要整合更多的资源，开发陌上要做更多的改变。
本文源自：观点网
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